企业服务变革 从 ERP 到 BIP

 

文/牛小明

来源：牛透社

 

导读

  在企业软件领域，ERP 取代MRP，而今，BIP的兴起，也在宣告 ERP 时代将逐渐隐去…… 我们将共同见证从 ERP 到 BIP 的时代变革！

 

BIP （商业创新平台）正在开启全新的创新时代，作为“后浪”，它为企业服务产业带来新变革。

 

商业创新平台（Business Innovation Platform, BIP）指利用新一代数字化和智能化的技术，来实现企业业务创新和管理创新的综合服务平台。

 

企业管理的“香饽饽”——ERP

 

ERP 诞生于国外，是1990年由 Gartner 给出的名字，企业资源计划。说到底，就是企业信息技术+管理思想的结合体。源发于制造业企业的应用，逐渐扩散到零售、金融等行业。

 

90年代前后，国内企业都还处于构建自身信息化能力的初级阶段，信息化的第一个风口被财务电算化卷起。中国企业进入财务电算化时代，软件应用水平在财务系统的时代，企业的信息化需求只发生在单一的部门--财务部门。

 

在那个电脑还是稀缺物种的年代，信息传递基本靠吼。在企业，老板每月要看的财务报表，并不像现在这样便捷，登录系统企业经营数据就可一览无余。而是需要财务将制作完成的三张表打印，放在老板的案头。

 

纵然老板已倍感先进，但是他所看到的数据已经严重滞后半个月、甚至一个月。所做的决策也只能是滞后于整个市场周期，好在那时的市场变化并不像现在这般剧烈，有效地掌控企业经营还是足够的。

 

而那时的电脑是重点「保护」的设备，只有财务的电脑才“配”拥有客户端，在应用安装上是大家口中的单机版。

 

此时企业的数据，只在财务部门与决策层之间流动，几乎没有走出财务部门墙。

 

 

ERP 的前身是 MRP（物资需求计划，Material Requirement Planning）和 MRPII  ，源生于制造企业，兴起于工业时代。ERP 概念进入中国，也几乎复刻了其在欧洲的发展，以财务为核心，实现财务业务一体化。

 

将 ERP 系统引入国内的，最早是1989年，上海机床厂采购了 SAP 的系统。虽然那个项目最后以失败告终，但是依然是中国企业开始应用 ERP 的一个重要节点，失败的原因不能完全归结于产品的水土不服，企业人员信息化水平不高，以及他们的管理理念不同，也是失败的主因之一。

 

而1989年那个时间点，是中国刚刚开始会计电算化的第二年，企业软件创业的第一个浪潮如火如荼，只有少数创业者注意到了 ERP 的存在。

 

相较于单一应用的财务软件，ERP 拉通了多个业务部门，从采购后端，到制造中端，再到销售的前端，企业开启了基于系统的多部门的协作。数据从此也从单一的财务部门跨向多个业务部门，并开始跨越企业边界。销售部门直面的是客户，采购部门面对的是内部各部门与渠道商。

 

互联网逐渐在企业普及，从局域网到广域网，网络环境也发生了巨大的改变。而软件的访问和使用模式，也从 C/S 架构转向了 B/S 架构，不需要每个用户在电脑上安装客户端，而是直接打开浏览器即可完成使用。

 

但紧接着，一个词突然出现在大众的视野之中：“信息孤岛”。

 

这个词客观且象形地描述了，当时烟囱信息化建设的弊端，也从中能读出信息化工作者，以及老板的无奈。原本想通过信息化来提升企业的竞争力，大干快上，导致孤岛林立，数据无法共享，快速决策也就无从谈起。在数据割裂的状态之下，每一个系统里的数据都是一个业务阶段的结果，而非全过程数据，数据的滞后，让决策判断难以准确及时，从而错失大量的市场机会。

 

正如期货市场里，数据天然地就需要实时同步和共享，以秒计的“时间就是金钱”所表达的状态被展现得淋漓尽致。正所谓，一分钟前鸡犬升天，一分钟后灰头土脸。

 

当然并不能以点概面，也有很多企业应用非常成功，ERP 也成为它们在那个时代获得竞争优势的核心因素。不可否认，ERP 在中国市场里的三十年，对每一家有管理思维的企业来说也算是“香饽饽”。

 

企业对数据服务的关注，超越流程服务

 

数据是公司的核心资产，要像经营资本一样来“经营”数据。—— 任正非

 

7月初，华为发布了上半年的财报，收入达到了4500多亿，刘润与「问道中国」团队一起参观了华为很少对外开放的财务作战指挥室，在那之后他分享了他所知的华为财报生成过程。

 

全球四大结算中心，1000多人协作，AR 关账，PO 关账，AP 关账，25%，63%，74%，一步一步推进。财务作战指挥室里，有一个巨大的屏幕，显示着全世界各分公司，四大结算中心的结账进程。

 

10天，不只是将上半年收入的 4500多亿数清楚，还要生成1000多张决策支持报告。

 

前端看似简单的几组数据 ，而背后是强大的组织能力、系统能力和数字化能力。华为从创业第一天起就开始打造这样的能力，走到这一步，它用了30年。

 

再回看任正非对数据是企业核心资产观点时，前端看似云淡风清、轻描淡写，而后端却如此厚重。

 

经历了30多年创业的华为，虽然从一开始就很注重数据对决策的重要性，但是依然经历了多年的迭代才让其具备了数字化实时决策的能力。

 

再看2012年成立的滴滴，一个原生数字企业。

 

 

滴滴出行总裁柳青曾提到，在滴滴刚成立两年（2014年）的时候，日均订单量数百万单，每天要处理海量的数据并做匹配。而实际上，每一个订单的背后都涉及大量数据的实时分析和匹配，包括乘客打车的请求，订单分配到合适的滴滴司机，路线规划（哪段路通畅，哪个路口拥堵）……

 

这里所谓的“合适的滴滴司机”，是滴滴平台基于司机的交班时间、地点，喜欢接什么样的活，在哪种情况下会拒单等等日常积累的数据分析得来的。

 

在2019年7月9日中国互联网大会上，滴滴智能控制首席科学家唐剑表示，滴滴发布的出行大数据，每天处理路径规划请求就超过了400亿次。每天处理数据超过4800TB，日均车辆定位数据超过150亿。注册用户超过5.5亿，每年完成运送超过100亿次。

 

毫无疑问，滴滴是名副其实的数字化公司。

 

“水是流动的，数据也应该是。”这是曾经戴尔 Compellent 全球销售执行总监 Brian Bell 的观点。

 

数据流动，以及实时发生，共享、同步，成为企业未来竞争力的壁垒。同时，数据以网状结构的存在方式，打破了企业的边界。每一位滴滴司机，都连接了乘客，又连接了其他的滴滴司机以及其他乘客，每个数据之间的互联状态，让商业模式不断延伸。

 

因为数据，商业正在重构。无论是B2B2C模式，还是O2O模式，甚至是C2M模式。

 

 

在上个月的消费购物节618上，京东推出品牌定制，其销售额真是让人不得不心生佩服，也能看到从消费者到工厂的定制级服务，有多受追捧。

 

在京东公布的数据里显示，蓝月亮 C2M 单品蓝月亮14.48斤洗衣液套装，6月18日成交额达5月日均成交的103倍；联想小新 C2M 轻薄本成交额为5月日均成交50倍，这类 C2M 模式的成交业绩都是数十倍以上的增长。

 

以前是工厂生产什么，顾客就买什么；工厂生产多少，市场上销售多少。而今，是一个兼顾个性的时代，定制模式更加受消费者喜欢。消费者将自己的喜好反馈给工厂，厂商再根据收集到的消费者数据进行品类的数量生产规划。

 

回到蓝月亮这样的日化制造业企业，它们的边界越来越模糊。一侧是面对极致的市场营销，另一侧则是柔性制造。企业数字化建设已完全以这两侧为主，呈现出一个极致的哑铃结构。

 

华为、滴滴、蓝月亮，一家是传统的制造型 IT 企业，一家是原生的数字企业，而另外一家则是传统产品极速转向数字化的企业，三家不同的企业，从三种不同的视角却表述了同一个价值点：数据才是企业获得创新的源泉。

 

BIP 搭建起商业创新生态

 

产品被场景替代，行业被生态覆盖。——张瑞敏

 

去年12月，海尔首席执行官张瑞敏在伦敦商学院演讲中，对物联网趋势做了一个14字定义，在全球引发关注。

 

其实这句话放在整个 IT 产业都是适用的，创新源于数据，而数据的背后是场景，产品会被慢慢遗忘，但是场景会被牢牢记住，而向每个行业提供服务的不再是一家企业，而是以生态组合的方式出现。

 

 

创新的核心是数据的实时连续和决策的及时有效，同样也是决定在未来竞争中领先的重要因素。让听得见炮火的人来指挥战斗，那至少能够让前端获取足够的数据和后备支撑。

 

从客户、技术、生态等层面来看，企业服务提供商都在朝着商业创新平台模式演进，无非传递三层价值：一是让创新更便捷；二是用技术赋能客户；三是通过生态提供完整能力。

 

回顾 Salesforce 的发展，诞生之初，就在云计算的基础上生长。虽然以 CRM SaaS “出道”，发展到今天，也已构建了一个巨大的生态平台。1999年成立，2004年在纽交所上市，这家年轻的 SaaS 企业开始了生态的构建。一方面是自研（并购）来扩大自己的产品能力；另一方面通过多种伙伴（技术伙伴、销售伙伴等）让生态越来越有张力。

 

行业里有句话说，未来的企业要么是平台上的企业，要么是平台企业。平台是未来！

 

商业创新的挑战

 

中国正进入普遍化和行业化的商业创新时代 。

 

在数字化和智能化驱动之下，各行各业都面临着巨大的洗牌，都可以融合新技术刷新现有的运行方式。市场空间和机会巨大，挑战也同样存在。

 

在2019年中国企业互联网 CEO 峰会上，IDC 首席分析师武连峰解读过国外和国内数字化转型面临的挑战：

 

从全球角度来看，至少面临五个大的挑战：

 

创新协作不足、经验技能不够、战术规划、孤立的组织架构、陈旧的考核体系。

 

从中国特色来看，有两大挑战：

 

认知错位

 

CEO和业务主管对数字化转型的认识非常不统一，导致预算不足。数字化转型是一件花钱的事情，而很多CEO在没有看到价值之前，往往没有长期投入的计划。

 

没有合适的工具做价值评估

 

在评估数字化转型给企业带来的业务价值上，缺乏合适的工具。

 

虽然数字化、智能化转型的挑战巨大，但它将引领企业走向以数据驱动的全新运营模式，灵活、敏捷地应对多变的市场环境。从 ERP 到 BIP，不仅是企业服务产业的变革，更是商业发展环境的跃进，商业创新时代正在到来……